中國房地產已經進入規�；南掳雸鲋罚科蠖荚诓粩鄬ふ覚C會希望在這個戰場中勝出。
“中國平均城鎮化率56%，而發達國家的城鎮化率均超過80%，因此房地產未來還有不錯的前景。”光大安石CEO陳宏飛告訴第一財經記者。
在這個規模競爭的下半場，所有人都在尋找機會突圍，而隨著大企業越來越大，讓中小企業面臨的競爭壓力開始增加。從某種意義看，這些企業面臨的競爭和壓力更大，這也迫使這些企業開始不斷尋找機會，在這個市場生存。
多并購
對于很多中小房企而言，在公開土地市場拿地優勢并不明顯，并購成為很多房企進行彎道超車的途徑之一。
“我們的項目85%~90%來自并購�！比⒓瘓F董事長林榮濱告訴記者。
在擴大規模方面，三盛集團更傾向于以并購的方式增加儲備，公開招拍掛市場競爭激烈和成本相對較高，并購更能保證企業的利潤水平。
“最近我們并購的樓盤地價是3200港元每平方米左右，周邊拍地的價格是7000多港元，目前銷售單價是13000到14000港元，靜態就能把賬算出來，而參加公開拍賣還要看預期�！绷謽s濱說。
相比直接拍地，并購更為復雜，對團隊能力要求更高。林榮濱強調，每一次并購前提必須是“劃算”。未來收并購將主要通過合營公司完成�！安①彏橹�、拍賣拿地為輔”。林榮濱認為，明年會有好機會，未來收購步伐還會保持緊密。
這家公司旗下地產業務平臺三盛控股2017年9月通過借殼登陸港交所完成上市，同時，三盛集團與三盛控股合資成立三盛資本，主要為房地產業務拿地和開發提供資金支持。
2017年8月，三盛集團先后分別以5.49億元和8640萬元收購香港中盛置業90%股權和章丘正大天源80%股權，從而獲取了平潭2個商住項目近20萬平方米土地，在濟南章丘獲得總建筑面積24.11萬平方米的3個房地產項目及1幅面積6萬平方米的土地。
林榮濱也坦言，由于市場競爭激烈及符合條件的項目較少，通常尋找到合適并購對象并不容易，“有時候考察幾十個項目后，成功收購的也就一兩個，還需要進行精準的核算，如果賬算不過來，再好的項目也得放棄�！�
同樣通過并購擴張的還有福晟集團，兩年前，規模并不大的福晟開始思考如何在房地產下半場突圍，成立了專門的拿地機構“飛虎隊”，通過特殊的考核和組織架構，在兩年時間內獲取項目共計72個，其中90%的項目來自并購，實現了土地儲備的快速增加。
“收并購可以有效降低土地成本，同時可以實現彎道超車�！备ｊ杉瘓F高級副總裁郭國強說。
避開招拍掛市場拿地的鋒芒，禹洲通過并購的戰場開拓了新的土地儲備。2017年7月，禹洲通過收購華南的惠州地塊，目前，華南區域公司已經成立，接下來也將加大在珠三角大灣區的投資。
截至2017年年中，禹洲通過公開招拍掛和并購方式共獲得了10個地塊。
禹洲地產執行總裁蔡明輝表示，未來公司會積極參與地塊出讓或合作開發，對于具備一定體量和規模效益的住宅項目進行收并購，做到公開市場、二手市場各占一半的拓展儲備。
尋差異
追求差異，也是中小房企突圍的戰術之一。
“東原地產最大的差異化就在于產品，董事長是女性，會更關注一些柔性的東西，項目的細節會更多。我們更希望產品是有差異的，經得起推敲�！睎|原集團總裁楊永席說。
2012年，東原在社區運營方面提出了“兒童概念”，將兒童作為服務對象，向“服務”轉型�！巴瘔敉怼遍_始誕生，這是一套針對0~12歲兒童在社區生活成長中對安全、娛樂、教育、尊重四大領域所需的社區兒童成長系統。
2014年，童夢童享1.0在重慶東原D7區落地，2015年，童夢童享向在重慶、成都、武漢等6個項目內復制。記者此前參觀重慶東原D7區項目注意到，其室外兒童區擁有非常開闊的空間，使從1歲到10歲的兒童，都享有能夠玩耍游樂的空間。更大空間的兒童主題體驗成了東原在業內以及業主心中的一個IP，這也是東原走出差異化的第一步。
此外，東原在社區運營上推出了自身的品牌空間，在本身的交付空間內部打造“原聚場”，希望這個空間成為社區的生活客廳、學習課堂和展示交流的舞臺，成為人與人、人與社區、人與生活的連接紐帶。按照東原規劃，未來原聚場將會有8個項目在4個城市落地，東原希望探索社區運營閉環，發展形成獨特的社區運營體系。
“每個公司的核心競爭力不一樣，有些公司是成本領先，有些公司是效率領先，而我們希望做到產品和服務領先。因此我們的周轉可能并沒有一些公司快，但是我們希望通過產品的提高帶來溢價，實現一些差異化�！睏钣老f。
快周轉
有時候，很多企業把握一個周期就可以迅速實現規模擴張，而高周轉往往是有效的策略。從以前的陽光城(7.870, -0.02, -0.25%)、碧桂園，到如今的中梁、祥生，都是用這樣的方式。
中梁作為一家深耕三四線的開發商，2014年還偏居溫州，2015年開始發力，至今已進入全國11個省�？硕饠祿@示，中梁前11個月銷售金額達到672.2億元，同比增長近130%。
從中梁的發展看，可以說幾乎就是碧桂園模式，其在三四線城市高周轉的模式使得其規�？焖俜�。
中梁集團投資發展中心總經理李和栗曾表示，2017年中梁將繼續以三四線城市為主戰場，逐步實現由浙南區域向長三角省際擴張的步伐，有效進入華東強二線城市，全面推進全國戰略布局�！霸憬”娛袌隼^續下沉、覆蓋、創新;開拓蘇中、蘇北，皖北、中西部強地級市小眾市場，江蘇地級市全面覆蓋，擇機進入熱點城市;加強關注江浙周邊(安徽、江西、福建)，擇機進入中西部省會或重點市場。
不只是中梁，祥生同樣通過高周轉來實現了自己的規模擴張。
祥生集團總裁趙紅衛表示，祥生高周轉采取了精細、適應性更強的分類標準，針對新進入城市、深耕的城市、成熟的根據地城市制定了差異化相匹配的高周轉標準。針對新城市要求，拿地3個月開工，6個月開盤、首開賣掉70%，10個月現金流回正；針對深耕的城市標準就提高為“2579”，即拿地后2個月內開工，5個月內開盤，首開賣掉70%，9個月現金流回正；針對成熟的根據地城市，祥生要沖擊目標“1478”，即最高標準，拿地1個月內開工，4個月內開盤，首開賣掉70%，8個月現金流回正。
通過這樣的快速周轉模式，祥生快速進入了更多的城市。第一擁抱大城市，即圍繞一二線城市化的周邊生長帶上快速布局；同時，祥生開始精選三四五線城市，圍繞縣域經濟本身產業基礎和人口基礎扎實的城市進行布局。
“這些城市基礎好，底子厚，人口密度高，大量的消費是改善型需求，機會就在那里�！壁w紅衛說。
目前2017年祥生在浙江大約做到300億，2018年就可能做到600億。趙紅衛算了一筆賬。即浙江有11個地級市，基礎好，人口密度大，祥生采取根據地全覆蓋的話，參考目前貨值溫州超過100億，湖州92億，臺州76億，諸暨剩余貨值40億，如此一來，11個地級市每個城市保底就是50億，2018年，僅僅浙江，祥生就能至少做到600億。
強激勵
第一財經記者在采訪中注意到，很多中小房企的崛起也和其強大的激勵措施有關。
在中梁內部，其實行“阿米巴模式”，通過“事業合伙”、“費用包干”、“成就共享”、“項目跟投”和“專項激勵”等模式激勵，和職業經理人一起分享發展的紅利。按照記者了解，中梁內部跟投杠桿倍數超過四倍，考慮到其快速的資金周轉，內部跟投獲得收益頗豐，而這也進一步和職業經理人進行捆綁。
2017年同樣發展較快的新力地產，目前已經在國內TOP50行列，其同樣實行了很強的激勵措施。新力的投資拓展激勵可簡單概括為“一塊地50萬”，沒有過多其他條件，激勵對象為提供土地信息的公司員工和拓展團隊，發放節點也很簡單，信息提供者在獲取土地后一次性發放，拓展團隊也只分2次發放，項目開盤后基本就能全部發放完。
新力把這種方式稱為“把激勵效果留給員工，把算賬工作留給公司”，正是因為這樣的激勵，新力在土地獲取上取得了更多主動性。
福晟同樣在拿地上面給予了強激勵措施，其拿地團隊一直進行獨立考核，主要是年薪+激勵，激勵大家多拿地。同時要求團隊負責人都必須進行跟投，這樣既可以保證低風險，又可以負責人享受更多的紅利。此外，福晟內部任何一個有土地資源的人都可以加入，每年有20萬額外年薪，如果一年內可以讓企業拿到地，就可以繼續做兼職拿地成員。
“很多中小房企給出的薪資都很高，我也經常接到獵頭電話。”一位排名前五的土地投資總監告訴記者。
事實上，在這樣的強刺激下，吸引了很多人才加盟，繼而整合了更多資源，讓這些企業殺出一條血路。
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