◆大眾報業記者 楊學瑩 趙小菊
山東重工集團黨委書記董事長、濰柴集團董事長、濰柴動力股份有限公司董事長、首席執行官譚旭光，在山東企業家中是位知名的“帥才”，他個性鮮明、敢拼敢闖、斗志昂揚，人稱“譚大膽”，帶領濰柴創造了很多傳奇。在他的身上，集中體現了企業家精神的特質。
為了讓讀者近距離感受譚旭光的膽魄，本文嘗試用第一人稱敘述，盡量保留他本人訪談時的語氣。
“世界級的企業家，一定是職業瘋子”
對企業家精神，我的理解就是，為自己的夢想瘋狂地追求。很多人有夢想，但是，不是一個職業瘋子，他也不會實現他的夢想。而且，企業家的夢想是在持續地、不斷地挑戰自己的，就是否定之否定，不斷否定自己，推出新的夢想。
第二個，我們企業家，特別是國有企業培養出來的企業家，很重要的是一個擔當精神。擔當，就是他更多地是為了社會，更多追求的是國家的價值。優秀企業家，能為實現夢想做出自己的犧牲。就像我的人生格言一樣：事業比生命更重要。
第三個，就是對職業的瘋狂。不論是國內國外，一個世界級的企業家，他一定是這個職業方面的瘋子，否則成不了優秀企業家。法人治理結構不是萬能的，一個好的企業家，是搞好企業的重要前提條件。
下一步，濰柴確定了兩個目標。一是，2020年傳統業務要超越世界一流水平；第二就是2030年以前，要在新能源方面引領這個行業。去年，我花了120天在國外飛，跑了十幾個國家，與三十幾個企業進行交流。為了這個目標，我還會瘋狂地追求。
“‘譚大膽’是褒義，很多別人認為不可能的事兒我實現了”
社會上說我是一個“譚大膽”，我的理解可能是褒義吧。在很多問題上，別人認為不可能的事兒我都實現了。我在做企業過程中，為了達到我的夢想，我會瘋狂地去追求，直到實現。
比如說國有企業改革。上一輪改革是上世紀九十年代末期，但很多國有企業沒有抓住這樣一個轉型機會，實現徹底的脫胎換骨。我上任時，面對的是13600多名員工，賬上只有6萬塊錢，職工半年多沒發一分錢的工資。面對這樣一個挑戰，我給當時的濰柴定的就是改革突圍，創造性地提出了“三三制改革”：1/3成立股份公司，1/3存續在母公司，1/3與主業無關的徹底推向市場。
改革是要觸動利益的。就說掐掉免費福利這件小事吧，當時企業都這么困難了,還給職工和家屬免費供著水、電、氣、暖。我決定掐了它。我們一家三代都在濰柴，我去跟我父親說，他堅決反對：“你小子別沒數！濰柴退休職工4000人，還不打死你!”
你不是反對嗎？我先從你開始！第二天,我替我父親把水、電、氣的費用，先交上了。其他人一看，也就沒意見了。這說明改革不是改不了,就看敢不敢、辦不辦。從掐福利開始，濰柴大幅壓縮機構、精簡人員、競爭上崗、末位淘汰、混改上市、股權激勵，一路改下去了。
如果沒有1998-2001年這3年的改革突圍，就沒有濰柴后來的發展。改革，使國有企業的員工知道了他是市場的人，他等市場是等不來的，等要飯也是沒人給的，只有自己去找市場。
1999年，我上任以后做的第一件事，就是把濰柴賣出去的100多臺大型發動機拉回來，在1000人面前全部砸掉。讓所有的職工含著淚開完了這次大會，讓他們從內心里心疼，他的產品質量不行，導致了這個企業走向滅亡。
當然，在改革中我們遇到了許多挑戰。但是現在回過頭來看，為什么很多國有企業當時沒有去改革，是不愿意去觸碰這個矛盾。這不是我膽大，這是一個擔當和責任。當年的改制成本一個人7000元，現在的改制成本一個人20萬了，越拖，代價越大。
“博弈越是激烈，我越有激情”
后來我們決定股份制改制上市。我們遇到了很大的阻力。當時的舊的國有體制下，上是不上，有一個同意不同意、批準不批準的問題；在國內上還是到國外上，又是一個斗爭。國有企業的發展過程就是一部斗爭史、博弈史。
2003年，我們決定到香港去上市。正趕上非典，而上市中介機構都是香港和北京的，都是非典的重災區。沒人敢叫他們到濰坊去，但我敢。50多個人來了，每人抽一管子血，沒事，就在廠里一關3個月。3個月，我們完成了上市的所有準備工作，10月份順利上市。做企業，有時候就是一剎那間。
還有我們后來收購湘火炬。我們就是要從單一發動機向動力總成轉型。爭搶很激烈，當時的招標條件就是個“霸王條款”，明顯有偏有向：要求競標企業10天內交足2億元定金，中標后10天內把剩下的錢全部打入指定賬戶。
濰柴是香港上市的國有大型企業，10天，你開股東大會來不及；你花大錢，找政府批準也來不及。難道就此出局嗎？這不是我的風格。
我怎么辦呢？臨投標一個星期，我邀請山東海化、濰坊亞星等幾家本地大國企注冊成立了個新公司，作為收購湘火炬的主體。其中濰柴動力持股45%。這樣，我們只是收購主體的一部分，出資額度完全在董事會批準權限之內，就繞過了股東大會，這個額度，也不用政府批準了。
為了穩操勝券，在收購前的5天里，我們分3次向新公司注入資金。在收購前的第3天，增資到16.38億元。
競標那一天，有人對湘火炬出1.4個億，有的人出4個億，我一把拍上了10個億。大家說譚旭光是個瘋子，他哪知道背后是什么？譚旭光需要的是濰柴的轉型啊！我以10個億實現了我這個瘋狂的夢想。
這起并購案震驚了全國、全世界。那是2005年8月份。接著我們花3年時間對湘火炬完成了整合，創造了中國資本市場的“濰柴模式”。
后來大家說，譚總這個公司買得太便宜了，現在湘火炬給我們帶來的是幾十倍乃至上百倍的價值。這還不是關鍵。從單一發動機到重型汽車動力總成，因為這個行業在中國有譚旭光，有效地阻止了國際重型卡車巨頭的進入。我一步把濰柴動力用10年的時間由跟跑到并跑，現在開始領跑了，這就是變化，這就是我的“大膽”帶來的變化。
后來我們收購法拉帝，很多人不理解：收購一個豪華游艇奢侈品牌干什么？實際上，我們要的是實現從陸地動力向海上動力轉型。包括并購法國博杜安高速海上動力公司、戰略重組全球第二大叉車集團德國凱傲、全球高端技術品牌林德液壓，我們是在補短板、邁向高端。
我這個人，越是遇到困難，越是遇到挑戰，我就越有激情。明知山有虎，偏向虎山行。我在這20年中，通通都在打老虎。我從在山東博弈，到在全國博弈，又在世界博弈，與華爾街大鱷博弈，一步比一步更精彩。故事非常經典，今年年底會有一本書出來，值得大家期待。
“要心無旁騖攻主業，靠房地產補貼主業的企業一定要完蛋”
今年兩會參加山東代表團審議時，習近平總書記評價濰柴：心無旁騖攻主業。我感到很受鼓舞。我覺得，做實業就是要專注。
其實我很不看好做主營產品不掙錢，瀕臨虧損的時候，用房地產掙的錢補。我認為這不是一個好的方法。做產品都不賺錢了，就是沒有附加值。沒有附加值，它一定沒有核心技術。沒有核心技術就掙不了錢，掙不了錢也就投不下錢去，這是一個惡性循環�？糠康禺a補貼主營業務，這個企業一定要完蛋。
實際上，我們到各地去建工廠，當地政府經常問我們要不要商業用地。我說不要。我們要把發動機賣得比房地產還賺錢。十幾年來，濰柴就是這樣做的，始終專注于主體業務的延伸，不斷把主業做大做強。
我的人生信條是要做就做第一，不爭第一就是在混。我們敢于想別人不敢想的事，干別人沒干過的事。
我覺得濰柴走到今天，不能說成功。從制造大國邁向制造強國，我們正在進行時，濰柴還是走在路上。濰柴走到今天，不是一個單純的濰坊、單純的山東品牌了，是代表中國走向世界的品牌。我有責任把濰柴呵護好。我也希望濰柴能夠實現1000億美元的目標，成為我們山東走向世界的制造業的第一品牌。
世界上所有的優秀企業家的特質，我總結3句話、6個字：嗅覺、理解、傳遞。一個優秀企業家，嗅覺一定是靈敏的，像警犬一樣，非常敏銳。第二是理解，嗅到了之后，能夠迅速地放大、理解。第三就是能夠高速地傳遞，傳遞帶動他的團隊去實現目標。這就是企業家。
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