最近，某互聯網大廠員工猝死的新聞，再次把“工作996、生病ICU”的互聯網公司加班文化推上輿論的風口浪尖。今天，盡管各行各業的白領大概都在抱怨自己“錢少事多下班晚”，但這些抱怨相比于互聯網行業可能還是小巫見大巫——后者創造了“996”這一概念，也似乎已經把這一概念變成一種普遍性的工作模式。
是什么讓互聯網行業成為了“996”程度最高的行業之一？這個問題換問法就是：為什么互聯網大廠的加班時長如此之高？多數人可能喜歡站在員工這一角度回答。其實我們可以從互聯網公司及其創造的互聯網產品這個角度出發來思考這一行業的“996”——“996”其實跟互聯網行業的兩大特性有關：一是互聯網產品需要不斷進行“小步快跑、試錯迭代”；二是基于第一個特性，互聯網大廠內部彌漫著濃厚的賽馬文化。
互聯網行業的“快”是眾所周知的。按照國民經濟行業分類標準，互聯網行業隸屬于“信息傳輸、軟件和信息技術服務業”大類。相比于其他傳統行業，這一行業大類的發展速度要快得多。對此，比爾·蓋茨曾作過這樣形象的比較：“如果通用汽車公司能夠像計算機工業那樣發展，那么我們現在買一輛汽車只需要25美元。”這是比爾·蓋茨1999年的話，二十多年過去了，處在計算機工業生態鏈（也就是信息傳輸、軟件和信息技術服務業）中的互聯網行業，確實始終在以遠快于其他行業的速度在奔跑著。
這種一刻不能松懈的“快跑”現象，源于互聯網產品在占領市場這一方面與傳統行業產品有本質的不同。傳統行業開發的產品，實體空間黏性更加明顯——譬如房企開發的樓盤，要想占領市場，只能穩扎穩打經營好一個個特定區域；互聯網行業則截然相反，幾乎不存在任何實體空間黏性。一個爆款產品往往能瞬間吸引大部分互聯網用戶。而只要一個產品的體驗稍稍差了些，或者市場上突然出現體驗更好的競品，那么這款產品就會瞬間“掉粉”。因此，夸張一點兒說，互聯網行業可能需要二十四小時一刻不間斷地觀察用戶體驗，把用戶當成剛出生的嬰兒，要什么就立馬給什么。相比于傳統行業，互聯網行業改進產品的周期非常短，甚至熬夜寫上一個晚上的代碼就能實現產品的優化迭代。這種“小步快跑、試錯迭代”的產品特性，倒逼著互聯網大廠不得不“996”，以免一夜之間就被競爭對手彎道超車。
如果僅僅是這樣，其實這也只會導致互聯網大廠內部的少數幾個特定的項目組在特定的時間才會“996”。但是，大廠本身具備得天獨厚的人力和技術資源，為了能更好地實現產品的迭代最優化，特別是為了能實現迭代速率最大化，大廠往往會采用賽馬機制——同一類型的產品，會安排不同的幾個團隊同時來研發迭代，哪個團隊最早研發出來，哪個團隊就“勝者為王”“贏者通吃”。這種機制大大激發了團隊間的競爭意識，因為每個團隊都想獲取更多的榮譽和資源，最終導致大廠內出現高度內卷的“賽馬文化”。
當然，一旦一種工作機制變成一種文化，那么它就會影響整個大廠的各個部門各個崗位。技術部門和產品部門本已如此，市場部門和職能部門也漸漸受此影響，在本部門的工作中也推行“迭代”“賽馬”，這使本應相對輕松的非技術崗員工也有了更多負擔。從公司整體的角度來講，這或許提升了工作產出；但這也無疑提升了個體的不適應感。
如果說“迭代快跑”是為了超越其他互聯網公司，那么“賽馬文化”可能就是為了超越同公司的其他團隊，內外雙重壓力使得互聯網大廠的員工不得不拼，不得不“996”——“996”至少還有希望前進，如果不“996”，可能連停留在原地的機會都沒有。不過，這至少啟發我們從這樣一個視角看問題：如何從“996”走出來？通過加強對互聯網產品本身的研究，也許能在一定程度上作出解答。
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