“名創優品從0做到100億的速度，比馬云還快。”10月22日，在羅永浩主持的播客節目《羅永浩的十字路口》中，名創優品創始人葉國富語出驚人。
談及名創優品的未來規劃，他進一步拋出“騰籠換鳥”的激進主張：今明兩年內，名創優品將關閉八成門店并重新開業，徹底改造店鋪形態與產品結構，推動品牌完成從零售到文化創意的邏輯躍遷。
此番言論迅速在輿論場中發酵，也將這家曾以“十元店”深入人心的品牌，再次推至聚光燈下。
五年完成百億增長
葉國富在播客中提到的“最高峰一年開1000多家店”并非虛言。公開信息顯示，2013年，名創優品在中國大陸開設第一家店，截至2024年12月31日，其全球門店數達7780家，年凈增1219家。其中，海外門店突破3000家，覆蓋112個國家和地區。
擴張速度背后是名創優品獨特的商業模式，而這種模式的雛形，早在“哎呀呀”時期就已顯現。2004年，葉國富創立的“哎呀呀”飾品連鎖店，憑借精準定位年輕女性消費群體和低價策略，迅速鋪開全國市場，至2010年銷售額突破10億元。隨著電商沖擊與線下成本攀升，“哎呀呀”逐漸式微。后來，葉國富從日本零售業態中汲取靈感，于2013年創立名創優品，并將其商業模式進一步系統化。
名創優品延續并優化了“哎呀呀”的聯營模式，以輕資產運營為核心：合作方負責門店投資與日常運營，名創優品則主要輸出品牌、商品與供應鏈管理。該模式極大降低了資金壓力，使其得以高速鋪開市場。
對比阿里巴巴的成長軌跡，或許能更好理解葉國富的“速度論”。Wind數據顯示，阿里巴巴成立于1999年，在其第11個財年實現營收100億人民幣；而名創優品在2018年營收突破100億，用時僅五年，比馬云創立阿里巴巴后首個百億營收周期縮短近一半。即使在考慮通貨膨脹和經濟發展差異的情況下，名創優品的成長速度仍令人矚目。
盡管名創優品憑借獨特的商業模式實現了快速擴張，但速度并非沒有代價，快速擴張給名創優品帶來了巨大的管理挑戰和財務壓力。2020年，受疫情影響，名創優品營收下滑，凈利潤轉負，被迫放緩了開店步伐，并首次大規模關閉了位于低效商圈的門店，以收縮戰線、回籠資金。當年，名創優品全球門店關店約1100家。
為緩解財務壓力并為轉型籌措“彈藥”，名創優品于2020年10月赴紐交所上市，后又于2022年7月在港交所實現雙重主要上市。登陸資本市場雖解了燃眉之急，但公司也面臨著更明確的增長預期。為此，名創優品開始積極培育新增長曲線，例如進軍潮玩市場，推出獨立品牌“TOP TOY”，試圖探索IP化與內容驅動的新增長路徑。
從商品零售到文化消費
隨著電商的興起，“性價比”這一傳統零售航道逐漸收窄，名創優品敏銳地捕捉到了這一變化，開啟了一場深刻的自我革新。自2023年起，公司果斷轉向，將其核心戰略從提供物美價廉的產品，升維至為Z世代打造“情緒價值”與“社交貨幣”，全力向一家以“IP化”和“大店化”為驅動的文化創意公司躍遷。
“IP化”戰略在其旗下潮玩品牌TOP TOY的業績中已得到有力印證。今年上半年，TOP TOY實現收入13.60億元，同比增長58.5%。招股書顯示，2022年至2024年，TOP TOY的GMV復合年增長率超過50%，成為中國增長最快的潮玩集合品牌，亦是年GMV突破10億元大關歷時最短的中國潮玩品牌。今年7月，TOP TOY完成由淡馬錫領投的5942.6萬美元A輪融資，估值達13億美元。
支撐TOP TOY高速增長的，是名創優品構建的“頂級授權IP+簽約藝術家IP”雙軌產品模式。目前，公司已與迪士尼、三麗鷗、CHiiKAWA、《黑神話：悟空》等超150個全球IP達成合作，并簽約9位潮玩藝術家，孵化出“右右醬（Yu Yu Chan）”等自有IP。其中，名創優品自有IP“右右醬”自推出以來供不應求，企業相關負責人表示，“右右醬”試水的第一個月，銷售額便超過千萬。
在渠道形態上，名創優品著力打造MINISO LAND大型體驗店，單店面積多介于1200至2300平方米，IP產品占比約80%。這些門店通過沉浸式場景設計、主題打卡與互動活動，成功將“購物”轉化為“社交儀式”。截至今年9月，全國已開業13家MINISO LAND，并依據城市特色進行主題化定制，如武漢的“寶可夢”主題店、重慶的“星際樂園”主題店、西安的WAKUKU主題店以及廣州的嶺南騎樓風格店等。
其中，位于上海南京東路的MINISO LAND全球旗艦店成為轉型成功的標志性案例。該店于2024年10月開業，截至今年7月，累計銷售額已突破1億元，IP產品貢獻率達79.6%。今年8月，該店單月銷售額更沖高至1600萬元，刷新名創優品全球單店月銷售紀錄。
這一系列轉型舉措，直接改變了公司的估值邏輯。名創優品逐漸擺脫了“平價零售股”的舊有標簽，轉而被視為一家“IP驅動的生活方式公司”。截至2025年10月24日，其市值達到541.56億港元，市盈率約為20.98倍，與泡泡瑪特等文化消費企業形成對標。
與“雜貨店”告別
當前，名創優品面臨“增收不增利”的挑戰。今年上半年，名創優品營收同比增長21.1%至93.9億元，但期內凈利潤卻同比下降23.1%至9.06億元。
“今明兩年關閉80%門店重開。”面對業績壓力，葉國富在播客中提出了這個大膽的計劃。Wind數據顯示，截至今年6月，名創優品全球門店總數為7612家，“關閉并重新開業八成門店”意味著約 6090 家門店將面臨改造。
在葉國富的構想中，“重開”并非簡單翻新，而是一次從店鋪模型到產品結構的全面重構，目標是從傳統零售商轉向IP內容運營商，但這條路并不輕松。
首先，IP運營對內容創意、品牌管理、用戶運營提出更高要求，這與名創優品原有的“快周轉+低成本”邏輯存在天然張力。如何平衡IP溢價與平價定位，是其必須解決的難題。
更深層次的挑戰在于消費者心智的轉變。名創優品在多數用戶心中仍保留著“十元店”的認知標簽——其被視為“便宜、好用、偶爾可愛”的雜貨商店，而非具備文化內涵的內容品牌。過度強調IP溢價可能導致原有客群流失，尤其在價格敏感的三四線市場。能否通過門店升級與內容運營實現品牌價值的“認知躍遷”，將直接決定轉型成敗。
財務壓力亦不容忽視。大規模改造涉及高昂的資本開支，包括裝修投入、陳列更新與租金重談，施工期間的銷售損失更將加劇短期盈利壓力。更關鍵的是，改造過程中可能出現的用戶體驗斷層，或導致部分忠實顧客永久流失。
葉國富在節目中透露，名創優品每年預留“試錯預算”高達1億元，用于測試新產品、新模型、新玩法。這份“敢于試錯”的勇氣，或許正是名創優品從0到100億的核心驅動力。然而，走在從100億到1000億的跨越之路上，企業成功的邏輯已然不同：過去是“勇于試錯”，未來則需“精于創牌”，而最終依靠的，還得是耐力、定力、以及穿越時間周期的品牌力。
從“十元店”到“百億帝國”，葉國富帶領名創優品完成了零售行業的逆襲。如今，這家“草根”出身的企業，正試圖在性價比與文化價值之間找到新的平衡。而它的探索，或將為中國消費品牌的全球化提供重要樣本。
（大眾新聞·經濟導報記者 石瀟懿）
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