8月12日，小紅書內部宣布了一項重大組織架構調整：成立“大商業板塊”，由COO（首席運營官）柯南擔任總負責人，與CMO（市場營銷總監）之恒共同組建新領導班子。
作為能持續締造高增長神話的平臺，小紅書憑借超過3.5億月活的龐大基數，成為業內極具代表性的“流量標桿”。然而，即便手握如此可觀的用戶紅利，小紅書在變現層面仍進展緩慢，一度被貼上“慢公司”的標簽。
此次調整，直指小紅書“流量——交易斷層”的痛點，被外界視為其沖刺更高估值的關鍵一步。
電商領域或被提升優先級
根據調整規劃，小紅書現任COO柯南將擔任大商業板塊總負責人，與CMO之恒共同組成領導班子，推動產品、技術、人才等資源的跨部門協同。
柯南，本名丁玲，于2015年加入小紅書，主要負責社區運營業務。2022年，柯南接管電商、商業化的產品和技術，深度涉足小紅書的商業變現領域。2023年8月，小紅書整合電商與直播業務，成立全新交易部，成為與社區部、商業部平行的一級部門，柯南兼任負責人，同時掌管商業部下屬的商業產品和技術板塊。
之恒，本名王雅娟，2020年加入小紅書后，一直負責品牌戰略和商業化業務。其于2023年帶領團隊完成商業化組織架構升級后，小紅書首次實現年度盈利，廣告業務成為核心貢獻模塊。財報顯示，2024年，小紅書的廣告收入為216億元，占總營收的72%。
相比之下，柯南牽頭的電商業務雖已發展多年，卻始終沒有特別亮眼的表現。而此次架構調整，將“大商業板塊”交由柯南負責，或許意味著小紅書將電商提升到一個新的優先級。
不過，無論是“用人”，還是架構調整，小紅書的主線任務都是讓電商業務更好地融入社區之中——在保護其獨特的社區內容生態的同時，更加順暢地進行交易。
“大商業板塊”有何新意？
小紅書此前的商業體系按照商業化廣告、交易分別縱向搭建。而此次調整的核心是需進一步加強兩大業務團隊間的協同，以提升整體運營效率和市場競爭力。
值得注意的是，盡管進行了板塊整合，但小紅書商業部、交易部的一級部門設置仍將保持不變。對此，小紅書聲稱，是為了確�，F有業務的連續性，同時為跨部門協同提供好機制保障。
“大商業板塊”的打法，對于內容平臺來說，還是個新鮮的概念。
以抖音為例，其電商部門與商業化部門便處于各自為戰的狀態——
電商部門通過“種草”機制促進轉化，通過抖音商城、搜索、直播等貨架場景實現商品交易。2024年抖音平臺GMV約為3.5萬億元，同比增長30%，在內容平臺電商領域排名第一，在全渠道電商平臺排名第三；
商業化部門則負責廣告投放業務，通過短視頻、直播、星圖等渠道吸引品牌合作。第三方數據機構QuestMobile梳理的“2024TOP商業價值App媒體”榜單顯示，抖音憑借短視頻廣告業務，以847.80的QMVI（App媒介地位指數）穩居全媒介第一——而小紅書則以350.78的QMVI位居第十，在社交廣告賽道位居第三，不敵微信和微博。
而抖音的電商和廣告的協同僅停留在流量導覽層面——用戶從廣告點擊到完成交易的鏈路中，仍需跨團隊對接數據反饋。
另一典型內容平臺快手則采用“大電商事業部”統管營銷與交易，此舉雖減少了部門壁壘，卻因過度側重電商轉化，使得廣告業務與內容社區生態出現一定脫節。用戶因平臺過度商業化而產生疏離感，影響了整體社區的活躍度，間接影響了廣告業務的“泛流量價值”——2024年四季度，快手平均日活躍用戶為4.01億，環比2024年三季度減少650萬。雖然2025年一季度平均日活躍用戶重回4.08億，但增速放緩表明其仍存在用戶留存壓力。
這兩大典型內容平臺均憑借成熟的商業運營體系樹立了行業范本，但其“垂直業務閉環”的核心邏輯均呈現出了一定的局限性。在此行業背景下，小紅書“大商業板塊”的跨部門協同模式展現出了鮮明的差異化創新，其核心在于跳出“非分即合”的傳統架構思維，以“協同不合并、分工更聯動”的思路，構建適配自身社區基因的商業運作體系。
“小紅書需要向資本市場證明，它不僅能種草，還能高效變現�！币晃唤咏〖t書的投資人透露，“整合商業化和電商團隊，可能是為IPO前優化財務模型�！�
社區優勢仍是最大籌碼
站在十字路口的小紅書，需要意識到當前平臺積累的優質內容和用戶信任度仍是其最大籌碼。利用好自身獨特的社區優勢，將這些無形資產有效變現，才是小紅書打破“慢公司”魔咒的密碼。
以正在經歷爆發式增長的文玩品類為例。根據小紅書7月25日發布的“文玩女孩”趨勢圖鑒數據，“文玩女孩”“文玩手串”“文玩配飾”等相關話題在小紅書的累計瀏覽量已突破100億，其中僅“文玩女孩”話題就引發了2700萬次的討論。近一年以來，小紅書上“文玩”的月均相關搜索量超過百萬次。
年輕用戶的積極種草，將文玩從“中老年標配”升級為“時尚單品”，激發了大量的購買需求，反向推動了文玩手串的設計與生產，商家角色也從單純賣貨轉向品牌主理人，催化供應鏈模式從標準化生產轉向定制化開發。小紅書還開設了官方賬號“文玩薯”，在分享文玩熱點的同時，定期曬出優質文玩賬號的產品亮點和營銷數據，為文玩熱度再添一把火。數據顯示，小紅書電商文玩行業2022—2024年GMV增長達56倍，平臺文玩珠寶玉石購買滲透率達40.4%。
由內容分享到好物種草，從而刺激購買行為，衍生新供應模式，再反哺優質內容的生產——這一正向循環或許才是小紅書電商發展的樣本。
打通流量到交易“最后一公里”
小紅書的商業化道路，折射出其在商業生態開放與封閉間的反復權衡。
2014年12月，小紅書上線“福利社”，用戶在社區被種草后，能直接在福利社下單購買，初步實現了“內容+電商”的閉環。2015年，小紅書加快電商業務的拓展步伐，先后在鄭州、深圳等地建立保稅倉，縮短商品配送時間。2016年，小紅書推出“REDelivery”國際物流系統，進一步優化供應鏈，提高物流效率。此后，小紅書開始加大對REDbrand等自有品牌的培育，增強平臺的商品差異化競爭力。2018年6月，小紅書在上海靜安大悅城開設首家線下體驗店，試圖搭建“線上種草，線下體驗再購買”的聯動戰略。
2020年，小紅書做出了一個重大決定：斷開淘寶外鏈，試圖打造封閉的交易生態。不過此舉未見成效——用戶在小紅書完成“種草”后，往往跳轉至外部平臺“拔草”，導致平臺淪為免費的流量跳板。自此，小紅書陷入“高流量、低變現”的怪圈。
2023年，小紅書以“買手”為切入點發力電商，整合電商與直播業務，成立全新交易部。2024年，小紅書將電商定義為“生活方式電商”，聚焦個性化細分需求。此后，中小商家數量迎來爆發式增長——商家數量增長8.1倍，年銷售額破億元的商家增長3.3倍。與此同時，小紅書突然宣布重新開放外鏈，新增筆記下方跳轉功能，先后為淘寶、京東提供了導流功能。而這一策略，也使得小紅書對站外電商平臺形成了深度依賴。
數據顯示，截至2024年底，小紅書月活已超3.5億。在龐大流量池加持下，小紅書電商2024年全年GMV突破4000億元，但也僅為抖音電商的11.4%。
小紅書的“佛系”狀態在一定程度上打擊了中小商家的信心。在平臺流量分配愈發緊張的情況下，原本依賴內容自然曝光的低成本經營路徑難以為繼，商家需投入更多資源爭奪有限流量。運營細則日趨復雜，對中小商家的合規要求與操作門檻不斷提升，也加重了經營管理負擔，讓薄利經營的中小商家難以承受。
還有用戶對小紅書電商平臺商品的價格表達了不滿：“同樣的商品，淘寶賣39元，拼多多賣23元，而小紅書卻賣到了69元，在沒有自有鑒定體系的情況下，（小紅書）賣高價的底氣是什么？”
在守護社區“真實分享”核心資產的同時，通過廣告、電商協同提升品牌投放轉化率，盡快將流量資產變現，提升商家和用戶的信心，是柯南團隊的必答題。
當前，抖音、快手“即看即買”，美團本地零售閉環等模式加速搶占市場，倒逼小紅書必須打通從流量到交易的“最后一公里”，構建起交易閉環。唯有在流量變現與社區氛圍間找到平衡支點，小紅書才能從社交平臺的“種草藍海”，真正駛入電商變現的“深水區”。
對于柯南來說，“大商業”這把火，得燒得恰到好處。
（大眾新聞·經濟導報記者 石瀟懿）
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