兩組來自山東國資國企的數據格外亮眼：1—7月，省屬企業資產總額達5.59萬億元、營業收入達1.47萬億元、利潤總額達565.8億元，主要經營指標穩居全國前列；同期，出口產品銷售收入742.1億元，在全球市場緊縮中仍實現2.5%增長。
這份韌性，源于山東國企跳出“守著家門口發展”的思維，主動向外部要增量。山東發展集團的“投早”、山東重工的“協同”、山東港口的“拓界”，不僅是企業自身的突圍，更折射出全省國資國企在深化改革、應對挑戰中的系統性探索——地方國企突圍，既要靠企業自身找路徑，更需全省層面搭框架、建機制，點面聯動方能破解內外困局。
投早投新
為產業轉型占先機
7月，華電新能登陸滬市主板，募資超180億元，成為2023年“8·27”新政以來A股最大IPO項目。
鮮少有人注意到，在這家明星企業的股東名單里“藏著”一家山東企業——山東發展集團是其唯一的地方國企戰略投資方，也是其第四大股東。
早在新能源行業技術不成熟、盈利模式模糊時，山東發展集團便看到其戰略價值：既是“雙碳”目標的核心支撐，也是未來能源結構的關鍵。此時“投早”，不僅是為企業找增量，更是為全省產業轉型占先機。
山東也為國資國企“投早、投新”搭好政策框架——將戰略性新興產業發展情況納入省屬企業經營業績考核，制定戰新產業投資占比、營收占比等4項核心指標，還“實事求是剔除培育期當期虧損”，卸下企業“短期盈利”的包袱。山東發展集團踩著這一政策節拍，果斷押注華電新能這一“潛力股”。
如今，華電新能長成新能源發電行業“市值一哥”，山東發展也借勢深耕賽道：既收獲了投資紅利，更依托華電新能的平臺，加深在新能源領域的布局。
上半年，山東發展集團累計實現營業收入141.94億元，同比增長9.37%；累計實現利潤總額20.62億元，同比增長5.39%。
對山東國資國企而言，一個不可忽視的事實是國有企業的產業結構普遍偏重。隨著新一輪科技革命和產業革命加速演進，加快培育新質生產力，已經是關乎企業生存和長遠發展的“必答題”。尤其在發展戰新產業方面，誰見識得越早、工作力度越大、調整得越快越到位，誰的工作就越主動，今后發展的空間越大。
從山東發展集團的實踐看，推動國有資本更集中地向戰新賽道傾斜，效果很明顯：承擔的“隴電入魯”項目全面并網，把甘肅的清潔能源引入山東；戰略增持萬潤股份（新材料）、并購通裕重工（高端裝備），兩者都是全國細分賽道的優質企業。通過整合，這些企業的技術優勢與山東的產業基礎結合，進一步拓展全國市場；還與深開鴻合資合作切入物聯網賽道，向數字產業延伸邊界。
從全省看，山東考核的指揮棒作用，既引導各企業加大前端投資培育力度，又加快后端效益轉化力度，將戰新產業打造成為新的利潤增長極。1—7月省屬企業戰新產業營收占比提升至24.6%、較去年底提高5.7個百分點。今年，山東省國資委還開啟了戰新產業梯次培育發展三年行動，對戰新企業及項目實行分類分級跟蹤培養。
拆墻組隊
抱團突圍全球市場
今年7月，拉美市場刮起“山東重工風”：在秘魯，濰柴與莫達薩集團簽下合作協議，中國重汽（秘魯）有限公司揭牌落地；在智利，895輛中通純電動客車順利交付。
當下全球制造業正普遍面臨“寒冬”：供應鏈重構、原材料價格劇烈波動、地緣政治風險交織，國內汽車及裝備制造業更是“內卷”加劇，不少制造業企業上半年已陷入虧損困境。
山東重工能逆勢突圍，過硬的產品質量是基礎，但更關鍵的密碼藏在內部管理機制中：“拆墻組隊”，打破權屬企業與部門間的“隔離墻”，把“各自為戰”的單點優勢擰成“抱團突圍”的生存能力。
這種思路轉變，本質是對市場競爭邏輯的清醒認知：傳統制造企業的競爭，靠產品、靠價格就能打開局面；但在現代全球化競爭中，必須靠生態、靠協同才能站穩腳跟。
其背后更深層次的問題是，國企改革接下來往哪里改。
上一輪國企改革三年行動期間，三項制度改革等取得突破，一些深層次體制機制障礙得到有力破除。新一輪國企改革深化提升行動乘勢而上，健全市場化機制是關鍵，活力和效率被推至臺前。
活力強不強、效率高不高，在陌生的海外市場上最見高低。企業在海外拓展市場時，最常面對的共性難題就是“各掃門前雪”，彼此之間很難互相借力。為破此局，2021年山東重工從體制機制入手破局，逐步形成“直接協同”“間接協同”“項目協同”“平臺協同”四種可落地、可復制的協同模式，解決權屬企業之間資源共享不暢的問題。
“直接協同”讓權屬企業間實現業務直連；“間接協同”則發揮資源橋梁作用，實現客戶價值最大化；“項目協同”聚焦重大合作機會，內部企業組隊參與；“平臺協同”依托成熟渠道或本地化平臺，降低海外拓展成本。
這套機制能落地，“量化激勵”發揮了關鍵作用。《山東重工集團出口協同激勵政策》是把模糊的“協作貢獻”轉化為清晰可算的“績效指標”，激勵計算精準到“每一臺產品”，所有激勵直接發放給一線業務員，且上不封頂。“以前幫忙是‘情分’，現在是‘本分+收益’，干得好就有真金白銀的回報，大家自然從‘被推著走’變成‘主動往前沖’。”山東重工集團國際商務部副部長丁偉說。
這套“拆墻組隊”的打法，成效肉眼可見。今年1-7月，山東重工出口收入同比增長5.1%，重卡出口占全國行業總量的62%，輕卡出口同比增長79%；區域市場中，除獨聯體外全面開花，亞太區、中東非洲區、美洲區、歐洲區同比分別增長34%、25%、47%、38%。
改革不僅是優化一道流程或者調整一個組織，其本質是改變人的觀念、意識和行為。面對嚴峻復雜的國內外環境，全省國資國企系統頂住壓力、提質增效：國企改革深化提升行動省級層面主體任務基本完成，1—7月，省屬企業全員勞動生產率、營業收現率同比提高，三項費用同比下降5.5%，固定資產投資同比增長18.5%。
破界轉型
從“守著海岸等”到“闖到內陸找”
提到港口，人們總下意識將它與海岸線綁定——仿佛只有吊機、貨輪與“等貨來”的碼頭，才是港口該有的模樣。可在沿海港口競爭白熱化的當下，“等在海邊”的路早已走不通。
這不是山東港口獨有的困惑，更是許多企業發展都會遇到的共性難題：如何打破舒適區，在熟悉領域之外找到新的增長空間？山東港口“向陸破界”的探索或許有借鑒意義。
十年前，海鐵聯運還處在起步階段，國內既沒有成熟的內陸港體系，也缺乏可參照的業務模式。更關鍵的是，多年來內陸企業習慣了公路運輸的“靈活快”，潛意識里認為海鐵聯運“環節多、時效差、成本高”，對嘗試“公轉鐵”的積極性很低。2019年，山東港口也只布局了11個內陸港、擁有65條班列，輻射范圍有限，“港口上岸”看似是條走不通的路。
2019年8月，山東省港口集團成立，山東港口物流集團隨之組建，“海向拓航線、陸向拓貨源”的路徑終于清晰——不跟公路拼“靈活”，轉而在“成本和效率”上做文章。
以山西這個重要貨源腹地為例。山東港口物流集團多式聯運中心總經理蘇宗洋點破了關鍵介紹，一邊聯合當地企業，跟太原鐵路局溝通測算和優化運費，一邊依托港口資源提供政策支持，全力為客戶降低運輸成本。“更核心的是航線優勢：青島港有230余條集裝箱航線，穩居北方港口首位，大多是直達船，比中轉航線能省不少時間。對出口企業來說，運輸時效提上去了，也是在降低成本。”
截至今年7月底，山東港口已在全國布局建設54個內陸港，開通106條海鐵聯運班列。從“守著海岸等”到“闖到內陸找”，走出了一條打破地理邊界的市場開拓之路。
對企業而言，想不斷增強核心功能、提升核心競爭力，就要既守正傳承鞏固好基本盤，又創新開拓塑造新優勢。需要時刻認清，企業的發展從來沒有“完成時”，解決一個難題，往往意味著要迎接下一個挑戰。
即便到了今天，山東港口依然在不斷破局：面對海鐵聯運中港口、鐵路、海關、船公司等多個主體各方信息系統不互通、單據格式不統一的共性梗阻，2020年起，山東港口引入大數據技術，打造“鐵運達”信息平臺，實現內陸數據與港口實時同步，貨物“上火車即算到港”；聯合海關推出“陸海聯動”通關模式，貨物在屬地申報后可直達目的港，無需二次查驗。信息壁壘一破，物流效率大幅提升，曾經的協同難題，變成了新的服務優勢。
當前，內外部嚴峻復雜的環境使部分企業生產經營遇到挑戰。面對這些困難，企業通過苦練內功來補齊短板、提升弱項；政府則做好幫扶，山東在全省國有企業開展“尋標對標爭創一流”行動，遴選確定7戶一流企業、20戶行業領先企業、120戶專業突出企業，建立爭創企業培育庫并實行動態管理，既引導這些企業轉型升級，又為更多企業樹立標桿。
根據國務院國資委1—7月地方監管企業財務快報，在全國32個省級國資委監管企業中，剔除直轄市，山東省屬企業營業總收入、資產總額、所有者權益均居第1位；利潤總額、凈利潤均居第2位。
（大眾新聞·大眾日報記者 陳曉婉）
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